拼多多的一小步
📅 2020-07-01 · 黄峥 卸任 CEO 当日全员信
📊 关键数字(权力让渡的制度化)
| 项目 | 股数 | 占比 |
|---|---|---|
| 捐赠至 繁星慈善基金 | 113,548,920 | 2.37% |
| 划给 合伙人制度合伙人集体 | 370,772,220 | 7.74% |
| 合计让渡 | 484,321,140 | 10.11% |
📝 信件正文
十多年前,我们刚开始线上创业时,零售市场 控货+流量 的逻辑还是主流,在实践的磨砺中,我们看见了 普惠 + 人为先 的未来。
五年前,我们在端午节期间的一次失败大促,反而使得我更加相信 拼 这一模式,能有效聚集人的需求,在未来必然创造不一样的社会价值。
现在,我们看见互联网解决的已经不只是效率问题,人们的虚拟与现实,线上与线下已经难分难解,相信 Costco + 迪士尼 必然是零售消费市场的未来。
这几年里,拼多多 经历了飞速发展。团队的快速扩张,业务的高速增长和外部环境的剧烈变化,都在催促我们进一步升级我们的管理团队和公司治理结构。
管理团队一次迭代调整
就在昨天,我们召开了特别董事会,批准了管理团队的一次迭代调整:
从 2020 年 7 月 1 日起,我将不再担任公司 CEO。公司联合创始人、CTO 陈磊 将接任 CEO。
同时,公司任命高级副总裁 朱健翀 为公司首席法务官,任命 马靖 为公司财务副总裁。
我将继续担任 拼多多 董事长。
繁星慈善基金 + 合伙人制度
伴随这次调整,我将按照 IPO 时的承诺,正式成立 繁星慈善基金,并连同创始团队捐赠名下 拼多多 上市公司 113,548,920 股普通股(约占公司总股数的 2.37%),旨在推动社会责任建设和科学研究。该慈善基金为不可撤销的慈善基金,由独立受托人管理,保证慈善基金的所有资产全部用于公益用途。
拼多多 将继续建立和完善 合伙人制度。我将划出个人名下 拼多多 上市公司 370,772,220 股普通股(约占公司总股数 7.74%)给到 拼多多 合伙人集体。其中一部分可以在不影响 拼多多 现有股东利益的情况下,进行一些长期基础研究和社会公益等方面的探索,为公司提供额外的长期动力和蓄电池;一部分可以作为未来管理层的补充激励。
目标:成为"有国际竞争力的公众机构"
我希望通过这次调整,管理层可以逐步把更多的管理工作和责任交给更年轻的同事,让团队加速成长,让 拼多多 成为一个更好更强的持续充满创业活力的公司。
这次调整后,我将花更多的时间和董事会制定公司中长期战略,研究完善包括 合伙人机制 在内的公司治理结构,努力从制度层面推进 拼多多 再上台阶,逐步成为有国际竞争力的 公众机构。
正如我在 IPO 前的股东信中所述,拼多多 承载着独特的社会价值,是一个 公众机构,不是彰显个人能力的工具,也不应该有过多的个人色彩。我们将践行承诺,努力完善它的组织结构、本分 文化,让 拼多多 因循它自身独特的命运生生不息,不断演化。
🧠 核心概念提取
概念一:从口号到制度的"公众机构"
释义:2018 年首封股东信 宣告 拼多多 是"公众机构",但那时仍是口号。本信把它变成股权和治理的事实:
- 交棒:CEO → 陈磊(联合创始人、CTO)
- 捐赠 2.37%:成立 繁星慈善基金,不可撤销,独立受托人管理
- 让渡 7.74%:给 合伙人集体,用于长期研究 / 公益 + 未来管理层激励
- 合伙人制度:继续建立完善,探索分层治理
概念二:繁星慈善基金
释义:这是 拼多多 IPO 时公开承诺的兑现。
2021 年延续:36氪报道 披露 黄峥 向 浙江大学 捐赠 1 亿美元设立 繁星科学基金,首批项目覆盖 AI、脑科学、肿瘤免疫、细胞培养人造鱼肉等。
概念三:合伙人制度 & 补充激励
释义:合伙人制度 分两个用途: 1. 长期动力 / 蓄电池 — 独立于商业现金流的研究/公益投入来源 2. 补充激励 — 未来管理层的非股权补偿池
双重效果: - 公司治理不再依赖单一创始人 - 未来管理层不依赖股票市场波动激励
概念四:3 次商业模式升级
| 时期 | 从(旧逻辑) | 到(新逻辑) | 触发事件 |
|---|---|---|---|
| 10+ 年前 | 控货+流量(主流) | 普惠 + 人为先 | 实践磨砺 |
| 5 年前 | 促销打折 | 拼 聚集需求 | 端午节失败大促 |
| 现在 | 单纯效率 | Costco+迪士尼 | 虚拟/现实难分 |
概念五:管理团队一次迭代调整
同步高管任命: - 朱健翀 — 首席法务官(General Counsel) - 马靖 — 财务副总裁 - 陈磊 — CEO(原 CTO 兼联合创始人) - 黄峥 — 继续担任董事长(9 个月后也交棒)
🔗 核心概念关系图
2018 IPO 承诺
"公众机构" 愿景
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│ 9 个月后
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│ 2018-07-31 │
│ 坚持本分内部信 │ ← 舆论战定力
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│ 两年后
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│ 2020-07-01 本信 │
│ 管理团队一次迭代调整 │
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辞 CEO 股权让渡 治理结构
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陈磊 接任 │ 合伙人制度
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│ │2.37% │ │
│ │繁星基金│ │
│ └───────┘ │
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│ │7.74% │ │
│ │合伙人 │ │
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9 个月后 → 2021-03-17 辞任董事长
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转向 食品科学 + 生命科学
💡 延伸思考问题
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为什么选在上半年最后一天(6-30 董事会 + 7-1 交接)? — 半年结一般不是高管交接的常见时点(通常在财年交接期)。选这个日子释放什么信号?
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10.11% 股权让渡够吗? — 国外对比:贝索斯 离婚后股份从 ~16% 降到 ~11%,但他没主动捐出。黄峥 主动让渡 10% 是慷慨还是战略?这是否实质改变公司控制权?
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繁星基金"不可撤销"的作用 — 为什么强调"不可撤销"和"独立受托人"?这对后续监管审查(中概股 / 数据合规)起什么作用?
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陈磊 接班的先天条件 — 陈磊 是联合创始人 + CTO(技术背景)。相比运营背景的 拼多多 同级候选人,技术 CEO 在 拼多多 模式下有什么优势和劣势?
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"这只是一小步" — 为什么把重大治理调整称作"一小步"?是修辞上的谦虚,还是暗示更大的变化(如 2021 辞任董事长)?
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合伙人制度 vs 同类制度 — 中国的 阿里合伙人制度 / 美国的双层股权结构 / 拼多多 的这种非契约性集体委托。三者治理效率哪个最高?
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"一小步"与"一大步" — 黄峥 引用阿姆斯特朗登月名言的副本("这是[拼多多]的一小步"),是在暗示此举对整个中国互联网公司治理的意义吗?
关联实体
概念:本分 · 普惠 · 人为先 · 拼 · 公众机构 · 合伙人制度 · 繁星慈善基金 · 控货+流量
历史背景与对照
时间线
- 2018-07-26:拼多多 纳斯达克 IPO
- 2018-07-31:坚持本分首封内部信
- 2020-07-01:本信 · 卸任 CEO,陈磊 接任
- 2021-03-17:卸任董事长告别股东信 · 陈磊 接任董事长
与 2018 IPO 股东信 的呼应
"我们希望 拼多多 是一个 公众的机构。它为最广大的用户创造价值而存活。它不应该是彰显个人能力的工具,也不应该有过多的个人色彩。"
本信是 IPO 时承诺的兑现动作: - 通过 繁星慈善基金 把个人财富制度化转入公益 - 通过 合伙人制度 把权力制度化转入集体 - 通过交棒 陈磊 把日常管理制度化转入下一代
风格定位
这封信是 黄峥 全部公开文本中最短但信号量最大的一封: - 不讲哲学(对比 拼多多股东信_2020 的时间/熵/不确定性) - 不做愿景(对比 拼多多股东信_2018 的 Costco + 迪士尼 蓝图) - 只宣布结构性让渡 — 把"公众机构"从口号变成股权与治理的事实